Россия и Америка в XXI веке
Россия и Америка в XXI веке На главную Написать письмо О журнале Свежий выпуск Архив Контакты Поиск
Подписаться на рассылку наших анонсов

E-mail:
№1, 2018

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ: ПОВЫШЕНИЕ ВНИМАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКИМ АСПЕКТАМ

А.А. Воронков, к.э.н.,
старший научный сотрудник
Отдела экономических исследований
Института США и Канады РАН
e-mail:

Аннотация. В статье анализируется одна из существенных тенденций в управлении человеческими ресурсами США, связанная с усилением стратегического аспекта в работе корпоративных кадровых служб - возникновением и развитием функционала HR-бизнес-партнера.

Ключевые слова: управление персоналом, человеческие ресурсы, организационная структура, бизнес-стратегия, HR-бизнес-партнер.

HR MANAGEMENT IN AMERICAN COMPANIES: GROWING ATTENTION TO STRATEGIC ASPECTS

Andrey A. Voronkov
Candidate of Economic Sciences
Senior Research Fellow
Department for Economic Studies
Institute for the US and Canadian Studies
Russian Academy of Sciences
e-mail:

Annotation. The article analyses one of the key trends in Human Resources Management in the USA, regarding the strengthening of strategic aspects in corporate HR management - emergence and development of HR Business Partner phenomenon.

Keywords: : human resources management, human resources, organizational structure, business strategy, HR business partner.

Одной из ключевых и долгосрочных тенденций в работе кадровых служб американских корпораций последнего двадцатилетия, требующей критического осмысления, является усиление стратегического аспекта в работе HR-подразделений (HR (Human Resources) - в переводе с англ. языка - человеческие ресурсы, иногда - управление человеческими ресурсами, специалист по управлению человеческими ресурсами и т.п.), вызвавшее появление и развитие такой принципиально новой функции и позиции в организационной структуре, как HR-бизнес-партнер (HR BP).

Кто же такой HR BP в изначальном понимании западных специалистов? Согласно иностранным источникам, 'HR BP - это профессионал в сфере управления персоналом, который работает в тесном контакте с высшим руководством компании для выработки HR-задач и программы мероприятий, необходимых для достижения важнейших целей компании' 1. Можно отметить, что данное определение носит достаточно общий характер, и акцент здесь делается на каждодневной совместной работе и полном взаимодействии HR-руководителя с высшим менеджментом компании. Из анализа публикаций американских специалистов мы увидим, что важнейшим составляющим сути позиции и функционала HR BP служит стратегическая составляющая его деятельности в отличие от концентрации на рутинном выполнении операционных задач.

Модель Дэвида Ульриха

Одним из основоположников и популяризаторов идей HR BP по праву считается Дэвид (Дейв) Олсон Ульрих, ученый и консультант, профессор бизнес-школы Мичиганского университета в Энн-Арбор, автор около 20 монографий, посвященных управлению. Сама концепция HR-бизнес-партнерства была предложена Ульрихом в 1995 году. Его утверждение о том, что 'управление персоналом должно создавать ценность для бизнеса, иначе все инициативы в этой области не будут эффективными' 2, и по сей день служит ключевым критерием определения нужности и значимости любых мероприятий, инициатив и проектов в области кадрового менеджмента.

В концепции Ульриха HR BP составляет неотъемлемую часть кадрового менеджмента, обеспечивающую его успешное функционирование, и играет одну из ключевых HR-ролей. Модель, разработанная Ульрихом (так называемая 'трехногая модель'), включает три основные специализированные роли HR в современной компании 3:

  • центры экспертизы, обладающие техническими знаниями и навыками;

  • сервисные центры для решения различных операционных задач в организации;

  • бизнес-партнеры (HR BP) для решения стратегических задач, стоящих перед бизнесом.

 В свою очередь, бизнес-партнеры по этой модели призваны выполнять четыре роли:

  • стратегический партнер;

  • агент изменений;

  • защитник интересов работников;

  • эксперт в области администрирования HR-процессов.

Современные исследователи модели Ульриха отмечают появление еще одной HR-роли − роли лидера, которая включает в себя лидерство самого HR-руководителя, а также построение эффективной системы лидерства в компании для достижения ее бизнес-целей. Роль эксперта в области администрирования переросла в роль профессионального эксперта, а роль защитника интересов сотрудников разделилась на ответственных за развитие человеческого капитала и консультантов для сотрудников 4.

В целом на сегодня можно выделить следующие основные функции HR BP в крупных американских компаниях (подчеркнем, что большинство этих функций направлены на реализацию основных бизнес-целей компании):

  • контроль над внедрением HR-политик и процедур в соответствующей бизнес-единице;

  • работа с руководством бизнес-единицы по разработке и реализации HR-программ, обеспечивающих эффективное функционирование бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

  • управление полным циклом работы с персоналом компании;

  • осуществление внутренних коммуникаций;

  • управление локальными HR-проектами.

Следует отметить, что коммуникационные навыки в этой связи приобретают исключительно важное значение для HR BP, поскольку бизнес-партнерам необходимо не только тесно общаться с руководителями компании по вопросам финансовых затрат и перспективной ценности/ожидаемой отдачи от предлагаемых мероприятий в области управления персоналом, но и транслировать решения, принимаемые на высшем уровне, нижестоящим сотрудникам кадровых служб и персоналу в целом.

HR BP: современный стратегический подход

Рассмотрение и понимание функционала HR в качестве стратегического партнера, по мнению многих зарубежных специалистов, является наиболее эффективным решением задачи по превращению человеческого капитала в самый важный актив организации 5. Стратегическое партнерство с HR в передовых американских (и не только американских) компаниях понимается как долгосрочное отношение к достижению определенных целей, общих для всех партнеров в организации. В контексте стратегического управления человеческими ресурсами именно функционал и результативная деятельность мотивированного персонала могут в перспективе обеспечить финансовый успех организации.

В качестве партнеров HR BP и их подчиненные в различных подразделениях организации не должны создавать препятствия или проблемы работе других сотрудников. Подразумевается, что партнеры поддерживают друг друга с целью достижения общих целей. Западные специалисты признают, что осуществление стратегического партнерства в сфере управления персоналом не является простой, одномоментной задачей. На практике нередко можно встретить пассивное отношение или даже сопротивление противников осуществления этой задачи, а для завоевания сторонников в организации могут потребоваться изменения в мышлении.

Стратегический план обеспечит выполнение каждым членом организации свою собственную особую роль в конкретной области деятельности в партнерстве с другими сотрудниками. Это часть плана по превращению HR в стратегического партнера. Сюда включены также такие принципиальные понятия, как HR Vision (Видение) и HR Mission (Миссия), которые помогают объединить HR-профессионалов и других сотрудников для осуществления долгосрочных целенаправленных действий в одном направлении. Чтобы добиться этого, каждый работник должен воспитать в себе чувство сопричастности.

Что дает организации рассмотрение сотрудника HR в качестве стратегического партнера?

  • повышение производительности труда и, следовательно, рентабельности организации;

  • повышение компетентности и управление талантами;

  • задействование информационных технологий для анализа огромного объема знаний, используемых в ходе деятельности организаций;

  • учет постоянных изменений бизнес-среды;

  • учет влияния глобализации на среду, в которой функционирует бизнес;

  • HR сможет помочь 'навести мосты' между различными подразделениями организации;

  • предоставление качественных услуг в области управления персоналом. Именно это позволит превратить человеческие ресурсы в стратегического партнера.

Трансформация бизнес-стратегии в действие

HR начинает играть роль стратегического партнера в том случае, если он начнет больше времени уделять вопросам организационного планирования, конструирования и развития. Это позволит организации более эффективно выполнять свою миссию и цели. Важно, чтобы HR стал частью команды, участвующей в планировании на самом высоком уровне организации.

Изменения в самом управлении персоналом при этом неизбежны. Руководитель HR-службы и его подчиненные постепенно должны начать играть стратегическую роль в обеспечении лидерства в управлении изменениями.

По мнению американских специалистов, для трансформации HR в стратегического партнера необходимо выполнение следующих условий 6:

  • Эффективное использование вашей информационной системы управления человеческими ресурсами (HRIS) для ежедневного администрирования выполнения HR-задач. Часть рутинных задач при этом может решаться самими сотрудниками организации при работе с этой системой онлайн (например, составление отчетов, участие в опросах, заполнение стандартных кадровых форм и др.). Это позволит HR-службе экономить время и снижать операционные затраты.

  • Максимально полное задействование человеческого капитала организации для развития системы управления персоналом, что даст дополнительные ресурсы для разработки и реализации бизнес-стратегии.

  • Выбор и назначение такого руководителя HR-службы, который хорошо понимает значимость стратегической партнерской взаимосвязи между организационной стратегией и человеческими ресурсами. Найти такого руководителя непросто даже среди тех, у кого есть немалый опыт в руководстве всеми аспектами HR-функции. Поэтому один из возможных вариантов - найти наиболее подходящего кандидата внутри организации и помочь ему 'дорасти' до стратегического уровня через обучение, развитие, коучинг, стажировки в других подразделениях компании и т.п.

  • Эффективность HR-руководителя как стратегического партнера также в значительной степени будет зависеть от действующих корпоративных политик, практик, организационных структур, видов деятельности, которую выполняет организация, ее местоположения, эффективной коммуникаций и бизнес-среды.

  • Каждый аспект деятельности HR-службы должен быть детально проанализирован в процессе осуществления реорганизации и необходимых изменений. Это позволит отсечь второстепенные функции и усилить роль стратегически ориентированных.

  • Решающее значение для успеха имеют правильное руководство процессом и поддержка сотрудников HR-службы на всех уровнях. Поддержка высшего руководства чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы человеческий ресурс стал стратегическим партнером организации.

  • Мотивация сотрудников и привлечение их полного внимания к инициативам руководства компании, что поможет обеспечить трансформацию HR в стратегического партнера.

  • Необходимо всегда помнить, что эффективное и постоянное общение с персоналом имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы все происходящее в организации правильно понималось каждым сотрудником на каждом уровне. Именно эффективные коммуникации в организации позволят достичь прогресса в достижении планов.

  • Чрезвычайно важно осуществлять прием 'правильных' сотрудников в HR-службу. Для этого стратегия отбора и найма должна быть скорректирована под корпоративные ценности.

  • Все разрабатываемые и реализуемые инициативы в области человеческих ресурсов должны полностью вписываться в общий стратегический план организации.

  • Непрерывное совершенствование: эффективное управление персоналом требует постоянного совершенствования задействованных форм, структур и методов; только в этом случае возможно сохранение стратегического партнерства.

  • Полное участие HR-персонала в разработке и реализации стратегии организации способствует становлению HR как стратегического партнера. Именно поэтому важно, чтобы руководитель кадровой службы и его подчиненные вносили свой вклад выработку деловых решений, понимали, как работает реальный бизнес, развивали свою деловую хватку и были клиентоориентированными.

  • Конкурентное преимущество организации повышается за счет согласования стратегий в области человеческих ресурсов с общим бизнес-планом. Тем самым укрепляется значимость HR как стратегического партнера.

Само собой разумеется, что мотивация и развитие эффективных лидерских навыков на разных уровнях организации, включая HR-службу, имеют жизненно важное значение для успеха компании в целом.

Влияние модели Ульриха на HR-практику

Эксперты из консалтинговой фирмы Orion Partners решили выяснить, какое влияние модель Ульриха оказала на HR. Особое внимание они уделили тому, как реальный бизнес отреагировал на возможности и вызовы, предложенные моделью, и насколько она оправдала ожидания вовлеченных сторон. Ниже приводятся основные итоги исследования 7. В опросе приняли участие представители свыше 40 крупнейших компаний с суммарной численностью персонала более 2,5 млн человек; 78% респондентов имели подразделения по всему миру.

Модель Ульриха принесла компаниям измеримую выгоду, однако на момент обследования о ее реализации следует говорить как о незавершенном процессе.

Большинство респондентов считают, что модель оказала существенное влияние на качество услуг, производительность и эффективность HR-службы. Однако эти положительные эффекты не были получены молниеносно. Для этого потребовались значительные вложения, и большинство участников исследования говорит о том, что они находятся лишь на половине пути. Разворачивание модели в других подразделениях и регионах и внедрение новых технологий были названы в качестве ближайших планируемых действий.

'Модель Ульриха оказала позитивное влияние на HR-сервисы' с этим утверждением согласны 77% участников исследования и не согласны 23%.

Большинство компаний не удовлетворены тем, как модель функционирует на сегодняшний день. Большинство респондентов невысоко оценивают качество HR-услуг и эффективность HR-партнеров. От 60% до 70% называют их удовлетворительными, отмечая при этом непоследовательность и непостоянство качества. Участники опроса считают, что для того, чтобы модель заработала на полную мощность, предстоит еще многое сделать:

  • 'Как вы оцениваете качество HR-сервисов?'
    Хорошее качество: высокий уровень эффективности - 30%.
    Удовлетворительное качество: хорошим нельзя назвать из-за отсутствия постоянства - 65%.
    Низкое качество: не получаем даже элементарных услуг - 5%.
  • 'Как вы оцениваете эффективность HR-бизнес-партнерства? (HRBP)'
    Высокая эффективность: система HR BP внедрена в бизнес - 37%. Удовлетворительная: система начала работать, но пока она слишком сфокусирована на решении операционных задач - 55%.
    Низкая эффективность: HR-бизнес-партнеры не воспринимаются бизнесом серьезно - 8%.

Исследование выявило следующие схожие проблемы в некоторых компаниях:

  1. Чрезмерно строгое следование модели. По данным исследования, модель Ульриха не может быть одинаково применима во всех организациях. Крупные, комплексные организации и те, которые разобщены географически, должны внедрять ее с учетом локальных условий.

  2. Некачественная разработка модели.

  3. Отсутствие подхода 'единый HR'. Разделение ролей HR часто приводит к проблемам со взятием на себя ответственности и появлению в HR культуры 'они и мы'.

  4. Недостаток знаний и умений, необходимых для реализации модели. HR зачастую не хватает способностей и возможностей для реализации новых ролей. Во многих случаях это связано с недостатками процессов оценки и подбора соответствующих специалистов.

  5. Недостаточные инвестиции в технологии. В ряде случаев недостаточный объем технологических инвестиций создает бóльшие проблемы, чем отсутствие инвестиций. Системы низкого качества расцениваются как основное препятствие на пути трансформации.

  6. Нехватка лидерства и неэффективное управление изменениями. Процесс трансформации HR часто заходит в тупик из-за неспособности его лидеров грамотно представить модель или быть наглядным примером ее реализации.

  7. Фокус на операционных задачах в ущерб практике управления талантами.

Возможно, самым обескураживающим результатом исследования является недостаточный прогресс в повышении эффективности управления талантами. Только 17% организаций высоко оценивают свои системы управления талантами и квалификацию соответствующих специалистов. Более половины считают, что у них есть немало областей для развития в этом направлении. Почти треть участников опроса называют управление талантами сферой, где они теряют конкурентное преимущество.

  • 'Оцените вашу систему управления талантами'Высокая оценка: у нас интегрированный процесс управления талантами, мы можем оперативно вносить в него необходимые изменения - 17%. Удовлетворительная оценка: у нас есть сильные стороны, но зон для улучшения также немало - 53%. Низкая оценка: в сфере управления талантами мы теряем конкурентное преимущество - 20%.

HR BP в российской управленческой практике

Изучение управленческой практики в нашей стране показывает, что позиция HR-бизнес-партнера в последние годы появилась не только в отечественных подразделениях международных корпораций, но и в некоторых изначально российских компаниях. Интересно проанализировать, как и где впервые образовалась эта управленческая функция; какие управленческие потребности она была предназначена обслуживать; какие изменения становление и развитие функции HR BP потребовало от организации и методологии управления в крупных корпорациях; наконец, какие требования при этом предъявляются к носителям этого функционала в современном менеджменте.

Как и многие другие управленческие нововведения, эта должность (и функция), первоначально возникшая в американском менеджменте, была перенесена в нашу практику, претерпев при этом, как это часто бывает, определенные модификации и корректировки. За почти двадцатилетнюю историю становления и развития позиции HR BP в российском бизнесе многие компании так и не смогли отладить работу новой функции в системе управления персоналом и провести четкую границу между HR BP и классическим HR-директором. При этом функционалы руководителя Службы управления персоналом и HR BP нередко не только пересекались, но и смешивались. Анализируя сегодня вакансии, размещаемые на так называемых 'работных' интернет-сайтах, можно увидеть, например, что некоторые компании при поиске HR бизнес-партнера указывают должность HR-директора 'в кавычках' или через 'слэш' (/).

Наиболее продвинутые из отечественных специалистов в области управления персоналом понимают эту трудно уловимую разницу не только в функционале, но и в роли этих двух значимых должностей. Так, еще 11 лет тому назад, в сентябре 2006 г. в своем интервью порталу Е-xecutive Татьяна Лебедева, Директор по персоналу компании SAP СНГ отмечала: 'Изменилось и продолжает меняться понимание самой функции HR. Если раньше она включала в себя лишь поддержку и администрирование, то сегодня все больше компаний осознают, что HR - равноправный стратегический партнер, способный решать важнейшие задачи для бизнеса компании, и значение роли менеджера по персоналу в организациях существенно возросло. Поэтому меняется и само представление о том, кто такой HR: если раньше это были кадровики, затем отдел персонала, то сейчас HR-служба воспринимается как бизнес-партнер'.

Роль и функционал HR BP в России на сегодня значительно отличаются от зарубежных (см., в частности, описание соответствующих вакансий в заключительной части работы). HR-руководитель даже в наиболее продвинутых компаниях, несмотря на все больший уклон в сторону стратегии, продолжает выполнять операционную деятельность.

Исследователи российской практики внедрения модели Ульриха отмечают, что первыми компаниями, внедрившими данный подход, были такие подразделения международных компаний, как British American Tobacco и P&G. Сегодня большинство крупных международных корпораций в России следуют описанной выше классической модели, которая делит HR-департамент на сервисные центры, центры экспертизы и бизнес-партнеров. Ряд крупных российских компаний ('Газпромнефть', 'Северсталь', 'Сибур' и др.) смогли наладить работу кадровых служб, подстроив ее под американскую модель; в большинстве российских компаний, однако, полноценно реализовать ее не удалось.

Так, Ирена Алекритская, менеджер практики HR рекрутингового агентства Antal Russia, объясняет сложившуюся ситуацию следующими факторами: в первую очередь, это менталитет некоторых российских топ-менеджеров и ключевых руководителей, которые зачастую относятся к персоналу как к 'расходному материалу', в который они не готовы инвестировать. Во-вторых, их отношение к HR-бизнес-партнерству следующее: компании (в основном, малый и средний бизнес) не принимают именно стратегическую роль HR и приравнивают ее к административной и, как следствие, не испытывают потребности в HR BP.

По мнению Екатерины Водопьян, руководителя отдела обучения и развития персонала в 'Лаборатории Касперского': 'Роль HR BP в России находится в стадии становления, так как развитие функции управления человеческими ресурсами напрямую зависит от уровня развития экономики. В современных западных моделях в центре развития бизнеса находится работник, а работа HR BP заключается в том, чтобы максимально эффективно помочь сотруднику реализовать свой потенциал, выйти на эффективность, быть полезным компании и в то же время оставаться вовлеченным. Степень эволюции и зрелости HR-команды в российских компаниях часто зависят от возраста и размера самой компании и позиции топ-менеджмента. В 'Лаборатории Касперского' мы ценим каждого нашего сотрудника, и одна из наших базовых ценностей заключается в том, что люди находятся в центре формулы успеха компании, поэтому HR-функция и партнерская роль у нас активно развиваются. Действительно, развитие компании в первую очередь зависит от ее ресурсов. Выбор партнера, а в нашем случае бизнес-партнера, в нынешней российской культуре происходит по схеме top-down, т.е. сверху-вниз. Пока топ-менеджмент не поменяет отношение к своей позиции, к людям и их потенциалу, роль HR BP будет оставаться на том же 'неопределенном' уровне. Соответственно, мы видим корень проблемы в простом несоответствии российского и зарубежного менталитета, которое так же проявляется во многих сферах жизни.

Добавим, что еще одним препятствием на пути превращения HR в HR BP в отечественной практике, на наш взгляд, является скрытое или явное нежелание собственников бизнеса и топ-менеджеров 'делиться' с HR стратегией компании, ключевой информацией, а в их понимании - и влиянием в организации. Негативные последствия такого подхода в расчет ими не принимаются.

Для иллюстрации рассмотрим примеры вакансий HR BP двух компаний, опубликованных в 2017 г. на популярных 'работных' сайтах.

Так, компания 'Адидас' для своего российского подразделения разместила 14 марта 2017 г. объявление о следующей вакансии:

Вакансия: HR-менеджер (HR-партнер)

Компания ищет менеджера по персоналу (HR BP). В качестве члена команды вы будете отвечать за HR-поддержку функции маркетинга, которая оказывает большое влияние на бизнес в России.

Роль HR-менеджера в компании − это поддерживающая функция, которая помогает бизнесу решать любые проблемы управления персоналом, которые могут возникнуть (от исследования рынка до роли консультанта-посредника при решении внутренних конфликтов).

Компания ищет энтузиаста, энергичного специалиста, чрезвычайно внимательно относящегося к людям; специалиста, который сможет построить прочные и доверительные отношения с бизнесом.

Обязанности:

  • Разработка и внедрение HR-стратегий, которые усиливают возможности и поддержку бизнеса, особенно в сфере развития лидерства.
  • Выстраивание отношений с (внутренними) клиентами и атмосферы доверия и взаимного уважения, в соответствии с ценностями и целями компании.
  • тесное сотрудничество с линейным менеджментом в построении и развитии соответствующих команд для того, чтобы максимизировать производительность и вовлеченность сотрудников.
  • Обучать и консультировать руководителей по вопросам управления талантами и мотивирования всех членов их команд (от высокопроизводительных работников до недостаточно результативных исполнителей), чтобы обеспечить производительность, вовлеченность и ответственность сотрудников.
  • Внедрять изменения и управлять ими, а также действовать в качестве модели для подражания.
  • Рассматривать вопросы отношений с сотрудниками, играя в двух ролях − как консультанта руководителей, так и защитника сотрудников. Применять эффективное модерирование и решение проблем с глубоким пониманием политики и практических методов компании. Особое внимание уделять таким деликатным вопросам отношений с сотрудниками, как увольнения и внутренние расследования.
  • Внедрение кадровых программ, обучения внутренних клиентов и вовлеченности с целью укрепления возможностей руководителей компании.
  • Возглавлять HR-проекты, относящиеся к различным элементам функционала HR, включая поиск и набор персонала, политику оплаты труда и мотивации, развитие и обучение для достижения целей проекта.
  • Обеспечивать заполнение ключевых позиций в компании.

Требования к кандидатам:

Высшее образование, 4−5 лет опыта работы в сфере управления персоналом в качестве HR-дженералиста, HR-бизнес-партнера в многонациональной компании; свободный английский язык; знание российского трудового права.

Приведем более интересный пример вакансии HR BP для одного из подразделений Hewlett Packard − крупнейшей американской корпорации в области информационных технологий, размещенной в сети 31 октября 2017 года. Следует отметить гораздо менее формализованное описание данной вакантной должности, сопровождающееся тем не менее большим количеством деталей, позволяющих более точно описать требования к кандидату. Несомненно, такой формат описания вакансии не привычен для российского рынка рекрутмента, но, на наш взгляд, позволяет более точно выделить 'целевую аудиторию' по данной вакансии.

Вакансия ID 3019104

Место работы: Хьюстон, Техас

На этой должности, подчиняясь Высшему оперативному руководителю (Chief Operating Officer, COO), вы будете тесно сотрудничать с Высшим HR-руководителем направления 'SBM/Finance', осуществляя весь функционал HR для ряда международных отделений Компании.

  • Вы будете базироваться в Хьюстоне, штат Техас, и будете взаимодействовать с заинтересованными подразделениями Компании по всему миру. Эти организации занимаются автоматизацией использования новейших компьютерных средств и внедрением нового стандарта производственной отчетности (Enterprise Reporting Platform).
  • Вы будете работать в тесной связи с руководителями этих подразделений и их командами для развития культуры инноваций и передового мышления путем привлечения, развития и сохранения самых выдающихся талантов отрасли.
  • В этой роли Вы будете достаточно самостоятельным игроком, но у вас будет доступ к лучшим и готовым к сотрудничеству коллегам из функционала HR и корпорации в целом.
  • Ваш непосредственный начальник − высший HR-руководитель направления 'SBM/Finance' со штаб-квартирой в Пало-Альто.

 Ваши каждодневные функции:

  • Обучать (проводить коучинг) руководителей высшего звена, помогая увеличивать их эффективность.
  • Взаимодействовать с производством для разработки и реализации реалистичных планов обеспечения производства рабочей силой.
  • Консультировать руководителей по планам набора персонала, в том числе о том, как привлекать лучших кандидатов и развивать надежные отношения с каналами (источниками) привлечения рабочей силы.
  • Разрабатывать мероприятия, которые помогают формировать и развивать инновационную и гибкую организационную культуру, ориентированную на реализацию миссии Компании.
  • Находить лучшие таланты и взаимодействовать с их непосредственными руководителями при разработке планов развития талантливых сотрудников, расширения набора их навыков и базы опыта.
  • Создавать соответствующую стратегию мотивации для привлечения и сохранения в организации наиболее талантливых сотрудников.

Требования к кандидату.

Эта работа для вас, если:

  • Вы изобретательны, любопытны и вы не боитесь изменять сложившуюся ситуацию.
  • Вы энергичны и полны энтузиазма.
  • Неоднозначность вас не беспокоит. Вы рассматриваете это как возможность созидания и взятия на себя дополнительной ответственности.
  • Вам нравится исследовать и находить первопричины проблемы, используя все имеющиеся данные, взгляды и суждения.
  • Вам нравится спрашивать 'почему бы и нет?', а не объявлять 'почему нет'.
  • Вам нравится сотрудничать с наиболее интересными и продвинутыми сотрудниками и находить удовольствие в вашей работе.
  • Вы обдумываете все заранее, заранее планируете и координируете мероприятия, решая проблемы по мере их возникновения и обеспечивая выполнение в срок самых важных задач.

Для успешного выполнения этих функций вам нужно обладать определенным опытом в следующих областях:

  • Работа с высшими руководителями и умение достаточно быстро завоевать их доверие, чтобы руководители могли рассматривать вас как бизнес-партнера и 'решателя проблем'.
  • Работа в области High-Tech с не менее чем 8−10-летним опытом работы в сфере управления персоналом и, по крайней мере, несколько примеров работы в качестве HR BP. Этот опыт позволит Вам быть достаточно быстро включиться в новую работу. Вы также должны обладать опытом реализации ключевых принципов работы с персоналом, которые вам понадобятся для успеха на новой должности.
  • Руководство процессом организационных изменений и успешный опыт управления проектами преобразований в области HR.
  • Применение вашей деловой хватки к решению проблем организации и разработке решений, основанных на полной обоснованности предлагаемых результатов.
  • Реализация вашего влияния в организационной среде вверх и вниз по вертикали, а также через глобальные и матричные организационные структуры.

Некоторые выводы

Что же с учетом американского опыта нужно осознать и сделать в российской HR-практике, чтобы приблизиться к современному и более эффективному использованию стратегической роли HR-руководителя?

  1. Анализ передовой зарубежной практики свидетельствует о том, что в работе HR-подразделений компаний все большее значение начинает придаваться стратегическому аспекту, вовлечению HR-руководителей в решение проблем реального бизнеса.

  2. Эти изменения позволяют, с одной стороны, повысить роль, статус и значимость руководителей кадровых служб, приблизить их к группе топ-менеджеров организации; с другой стороны, правильно исполняемая стратегическая роль HR-руководителя может внести свой ощутимый вклад в повышение эффективности бизнеса организации в целом.

  3. Становление функции HR BP проходит непросто даже в организациях США - той страны, где впервые более 20 лет тому назад появилась и была внедрена эта модель. Тем более важно критически анализировать сильные и слабые стороны, внедрения HR BP в американской практике, если рассматривать появление HR BP в качестве некоей универсальной тенденции в развитии организации и методологии управления человеческими ресурсами.

Список литературы

[1] What is an HR Business Partner? Available at: www.hrzone.com.

[2] Personnel Today. November 13, 2012

[3] Available at: www.orion-partners.com.

[4]Available at: www.trainings.ru.

[5] Available at: www.strategic-humanresources.com. 2017.

[6] Make HR as Strategic Partner. Your Insurance for Organizational Success. 2017. Available at:  www.strategic-humanresources.

[7] After 18 years:What did Ulrich ever do for us? 2014. Available at: www.orion-partners.com.



Назад
Наш партнёр:
Copyright © 2006-2016 интернет-издание 'Россия-Америка в XXI веке'. Все права защищены.