Россия и Америка в XXI веке
Россия и Америка в XXI веке На главную О журнале Свежий выпуск Архив Контакты Поиск
Подписаться на рассылку наших анонсов

E-mail:
№1, 2015

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ РАЗВИТИЯ АМЕРИКАНСКИХ КОРПОРАТИВНЫХ НИОКР И ИННОВАЦИЙ

А. О. Попова,
аспирантка
Института США и Канады РАН
e-mail:

Аннотация. В статье рассматриваются основные движущие силы корпоративных инновационных процессов на примерах американских корпораций. Развитие глобализации, международной конкуренции и новых видов сотрудничества изменили подход к процессам создания инноваций внутри компаний и повысили роль внешних партнеров в области НИОКР.

Ключевые слова: корпоративные НИОКР, американские корпорации, глобализация, движущие силы развития, внутренние структуры, внешние партнеры.

DRIVING FORCES OF CORPORATE US R&D

Alla Popova,
PhD student
Institute for the U.S. and Canadian Studies
Russian Academy of Sciences
e-mail:

Annotation. This article covers various forces that drive corporate US R&D and stimulate innovation. The growth of globalization processes, international competition and cooperation has significantly changed the approach to the innovations creation internally as well as increased the role of external partners.

Keywords: Corporate R&D, USA, driving forces, globalization, internal R&D structures, external partners.

НИОКР и инновации являются ключевым двигателем производительности труда, важным звеном в цепочке создания новых экономических ценностей и социально-экономического развития страны. Поскольку именно корпоративному сектору принадлежит ведущая роль в проведении прикладных разработок, создании новейших технологий и вывода продуктов, услуг и технологий на рынки, необходимо рассмотреть факторы, которые влияют на производство инноваций корпоративного сектора, способствуют повышению объемов продаж, поддерживают конкурентные позиции США на мировых рынках и формируют современную инновационную систему.

Анализируя развитие науки, необходимо рассматривать не только динамику количественных составляющих (таких как расходы на НИОКР, окупаемость инвестиций, количество публикаций и выданных патентов), но и вопросы эффективности деятельности научно-исследовательской организации, а также меры, направленные на ее оптимизацию.

Транснациональные компании признают, что для работы в глобально конкурентной среде им необходимо обладать определенными навыками, в том числе умением управлять глобально распределенными инновационными сетями и устанавливать правильное соотношение между внутренними и внешними исследованиями и разработками, и НИОКР, проводимыми в США и за рубежом.

Рост развивающихся рынков неизбежно привел к появлению новых конкурентов в области НИОКР. Доля США в объемах финансирования, количестве новых патентов и публикаций постепенно сокращается, в то время как страны БРИК продолжают наращивать свой потенциал в данных сферах[1].

Ускорение темпов технологического обновления, глобализация производственной деятельности, расширение глобальных цепочек создания добавленной стоимости, повышение объемов торговли, инвестиций, мобильности трудовых ресурсов, доступности профессиональных кадров на новых рынках, усиление роли сотрудничества во всем мире привели к интернационализации научно-исследовательской деятельности корпораций, и созданию новой динамичной инновационной среды, в которой транснациональные корпорации играют большую роль.

В последнее время доступ к стратегическим активам, таким как технологии, знания и экспертиза, потребители стал ключевым определяющим фактором выбора месторасположения для проведения инновационной деятельности.

Хотя большая часть объема НИОКР американских транснациональных компаний все еще выполняется в США (84,1% из 252 млрд. долл. объема НИОКР, выполненных в 2010 г.)[2], многие филиалы американских компаний за рубежом, в особенности на развивающихся рынках, испытали на себе позитивные результаты ведения научно-исследовательской деятельности на этих рынках.

По-прежнему на филиалы американских корпораций в европейских странах приходится большая часть исследований (62% всего объема НИОКР американских филиалов в 2010 г. или 24,4 млрд. долл.). Азиатско-Тихоокеанские страны являются вторым регионом по величине выполненных НИОКР американскими филиалами (с 2000 по 2010 г. доля этого региона выросла на 53%, достигнув объёма в 8,3 млрд. долл.[3]).

США и Европа остаются глобальными лидерами в проведении высококачественных исследовательских разработках, но баланс сил постепенно меняется. По прогнозам ОЭСР, Китай обгонит США по расходам на НИОКР к 2020 г.[4] (см. рис. 1).

Рис. 1

Динамика расходов на НИОКР 2000-2012 гг. (в долл. США 2005 г. по ППС) и прогнозы до 2024 г.

Источник: OECD Science, Technology and Industry Outlook 2014 – © OECD 2014. P. 58


В 2012 г. объем прямых иностранных инвестиций в развивающиеся страны впервые превысил потоки инвестиций в развитие страны на 142 млрд. долл., достигнув показателя в 703 млрд. долл. Таким образом, на развивающиеся страны пришлось 52% глобальных потоков ПИИ[5]. В 2014 г. на страны Азии приходилось 39,1% всемирных расходов на НИОКР[6] (с преобладающей ролью Китая, 17,5%), в то время как доля США составила 31,1%[7]. С 2012 г. доли Азии и Китая выросли на 2 процентных пункта, а доля США сократилась на 0,9 процентных пункта.

Расходы Китая на НИОКР растут за счет возрастающих инвестиций местных компаний. В 2005 г. только 8 китайских компаний входили в список 1000 крупнейших компаний по расходам на НИОКР, к 2014 их количество выросло до 114[8].

Таким образом, с ростом конкуренции в мировой науке необходимо рассмотреть, влияние как внутренних, так и внешних сил в американских компаниях на развитие НИОКР и возможности сохранения лидирующих позиций американской корпоративной науки.

1. Влияние внутренних процессов организации и управления НИОКР на производство инноваций в американских корпорациях

В течение прошлых десятилетий крупные транснациональные корпорации рассматривали разные варианты поиска лучших возможностей распределения ресурсов, производства и научно-исследовательских лабораторий в глобально конкурентной среде.

Способность американской промышленности увеличивать скорость и эффективность производства инноваций является критически важным фактором будущего роста компаний и социально-экономического развития страны.

Компании выстраивают внутренние процессы, учитывая многие факторы, такие как расположение подразделений НИОКР, возможности сотрудничества с другими участниками инновационной среды в международном масштабе, а также принимают решения, в частности, о том, какие организационные формы, процессы, структуры, методы оценки наиболее эффективны.

Проведение научно-исследовательских работ требует огромных инвестиций, и руководство компаний не всегда обладает ясным пониманием, принесут ли эти вложения результаты, и какой будет инновационная окупаемость инвестиций.

По данным 2014 г., американским корпорациям принадлежало рекордное количество мест (11 из 20) за последние 10 лет в списке крупнейших компаний по расходам на НИОКР, подготовленном консалтинговой компанией СтретеджиЭнд (Strategy&Co (в прошлом – БузЭндКо (Booz&Co.)). Большинство корпораций США, входящих в список, заняты в двух областях: отрасли информационных технологий, включающей компьютерную технику, электронику, программное обеспечение и интернет (такие как Интел (Intel), Майкрософт (Microsoft), Гугл (Google), Ай-Би-Эм (IBM)); и секторе здравоохранения, представленном в первую очередь фармацевтическими компаниями (Мерк (Merck), Файзер (Pfizer), Джонсон Энд Джонсон (Johnson&Johnson)). В список 2014 г. также вошли 2 компании автомобильного сектора – Форд (Ford) и Дженерал Моторз (General Motors). Именно эти секторы отличаются интенсивностью НИОКР как в чистых показателях инвестиций, так и в процентах от продаж.

Учитывая огромные объемы инвестиций в НИОКР, которые составляют в перечисленных отраслях от 10 до 20% продаж, даже небольшие улучшения в максимизации эффективности управления НИОКР могут привести к сокращению издержек, разработке большего количество продуктов и получению дополнительной прибыли.

Аналитики консалтинговой организации СтретеджиЭнд (Strategy&) с 2005 г. предоставляют отчеты о факторах, влияющих на развитие инноваций в компаниях по всему миру, ежегодно фокусируясь на определенных показателях, например, соответствие научно-исследовательской стратегии компании общекорпоративной стратегии и культуре, роль сотрудничества с клиентами и выявление их потребностей, влияние корпоративной структуры, глобализации и экономических кризисов на НИОКР. Однако один показатель всегда остается неизменным – а именно отсутствие статистической зависимости между финансовыми результатами и расходами на инновации, ни в аспекте прямых затрат на НИОКР, ни затрат на НИОКР в процентах от доходов[9].

Между тем, целые отрасли, такие как фармацевтика, продолжают увеличивать объемы инвестиций в инновационную деятельность, при этом не достигая желаемых результатов[10].

Компании фармацевтического сектора столкнулись с серьезной проблемой, а именно снижением производительности НИОКР и сокращением количества разработанных препаратов-блокбастеров, притом что патенты многих компаний на данный вид лекарств истекают, и корпорации не могут восполнить выпадающие расходы. Количество открытых новых молекулярных соединений (НМС) намного уменьшилось за последние 15 лет, и эта тенденция продолжается. Данные по отрасли показывают, что стоимость развития НМС в 1999 г. составляла примерно 800 млн. долл., в 2011 же г. она колебалась от 1,5 до 3 млрд. долл.[11].

Компании признают, что будущее развитие инноваций требует целостного подхода, который включает различные элементы организации НИОКР, такие как выбор научно-исследовательской стратегии и организационной структуры, установление процессов производства инноваций, оценки результатов и распределение финансирования. Наибольших результатов добиваются компании, которые принимают всесторонние меры для повышения окупаемости НИОКР, и достигают конкурентного превосходства на рынке, не просто увеличивая расходы на НИОКР.

Компании понимают, что сегодня для эффективного управления НИОКР и инновациями, им необходимо устанавливать научно-исследовательскую политику, которая соответствует глобальным корпоративным стратегиям корпораций.

Компании могут принимать различные стратегии развития НИОКР, например, концентрироваться на активном «поиске потребностей» и развивать новые продукты и услуги на основе досконального понимания конечных потребителей, как существующих, так и потенциальных, и их невыраженных потребностей[12]. Классический пример среди американских корпораций – компания Apple.

Другие (приверженцы стратегии «оценки рынков») постоянно отслеживают не только потребителей, но и конкурентов, проводят мониторинг и оценку рынков, а затем работают с поставщиками и партнерами, чтобы обеспечить выход необходимой продукции на рынок. Так, например, бизнес компании Вистеон (Visteon), лидера в мире автопроизводителей, зависит в большой степени от работы с клиентами и доработки, усовершенствования существующей продукции исходя из требований рынков и предложений конкурентов.

Третьи, применяющие стратегию «развития прорывных технологий», например, Google, используют свой технологический потенциал, постоянные инвестиции в НИОКР для продвижения прорывных инноваций и развития передовых технологий.

В рамках правильно выбранной стратегии компании также пересматривают свой подход к формированию и управлению портфелями разработок. Окупаемость инвестиций зависит от эффективности инновационной деятельности в каждой фазе процесса создания нового продукта: генерации и отбора идей, разработки и выпуска продукции на рынки[13].

Поскольку инвестиции, направленные на разработки и создание продуктов, не всегда приносят плоды, или же окупаются только в долгосрочной перспективе, необходимо понимать какие именно результаты НИОКР стоит передавать для запуска новых продуктов и услуг.

Оптимизировать такую деятельность можно, используя процессы мониторинга контрольных пунктов завершения определенных стадий проекта, которые будут способствовать эффективному ведению проектов, так как компания будет выбирать наиболее приоритетные задачи, раньше выявлять ожидания проектных групп, неудачи, и сокращать циклы развития продуктов, а также упрощать и стандартизировать процессы работы, коммуникаций и контроля деятельности.

Привлечение клиентов к процессам проектирования, контроль и мониторинг применения разработанных продуктов позволяет отслеживать информацию и использовать результаты в дальнейшем инновационном процессе[14].

Так, например, в отрасли фармацевтики необходимо концентрировать внимание на областях с нереализованными потребностями медицины и исходить из конкурентных преимуществ той или иной копании в определенных областях знаний.

Также особое внимание следует уделять разделению исследований и разработок по типам, например, на постепенные и прорывные НИОКР, и проекты с краткосрочной и долгосрочной отдачей. С этой целью в научно-исследовательском подразделении компании Эйч-Пи (HP) применяется портфельный подход. Треть исследовательской программы составляют фундаментальные теоретические исследования, направленные на развитие инноваций в долгосрочной перспективе. Другая треть привязана к текущим продуктам и ориентирована на создание продуктов в срок от 6 до 18 месяцев. И оставшаяся треть относится к прикладным исследованиям, целью которых является разработка продуктов и приложений в срок от 2 до 5 лет[15].

В то время как технологии постоянно развиваются и объемы НИОКР повышаются, компании вынуждены принимать решения о том, каким исследованиям, разработкам отдавать приоритет, и оценивать инновационную окупаемость.

Сроки выхода продуктов на рынки и их окупаемость значительно отличаются в разных отраслях. Например, в автомобильной промышленности каждый цикл развития продукта составляет порядка 4-х лет, а в отрасли электроники – в 6-8 раз меньше[16]. Каждая отрасль использует свои механизмы оценки от стадии поиска идеи до выхода ее на рынок.

Не существует набора уникальных показателей для оценки инновационной производительности. В то время как затраты можно отслеживать, окупаемость инвестиций в НИОКР может произойти через много лет, и зачастую трудно определить, какой именно проект привел к этим результатам. Особенно это касается случаев, когда отделы НИОКР развивают стратегические технические возможности, которые применяются во многих проектах и охватывают многие функции организации[17]. Кроме того, решения о том, какие проекты финансировать или какие возможности развивать, компании вынуждены принимать в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка[18].

Становится очевидным вопрос – что компаниям нужно измерять, и какие показатели для этого использовать. Для отчета консалтинговой группы БиСиДжи (BCG) одна технологическая компания представила показатели, которые она применяет для оценки инновационной деятельности[19].

Компания разделила компоненты инновационной по группам следующим образом: входные затраты, процессы и выходные результаты. Человеческие ресурсы и денежные средства, количество новых идей, инвестиции в инновации (в частности, распределение исследований по типам: прорывные/постепенные инновации), доля затрат на НИОКР от объемов продаж, научно-технические кадры были отнесены к «затратам».

«Процессы», представляющие собой деятельность по преобразованию затрат в конечные результаты, включали оценку времени от «идеи» до «принятия решений», также время от «принятия решения» до «запуска», распределение проектов по типам исследований, сумму прогнозированной чистой прибыли.

«Результаты» включали такие показатели, как окупаемость инвестиций, выданные патенты, запуск продуктов по сегментам бизнеса, процент продаж и прибыли от новых продуктов и косвенные преимущества, которые могут быть выражены в приобретенном знании или развитии бренда.

Принято считать, что одной их основных нефинансовых мер оценки НИОКР являются выданные патенты. Однако в исследовании консалтинговой группы Би-Си-Джи (BCG)[20] лишь небольшое количество компаний указывали патенты в качестве эффективного показателя для оценки успеха инновационной деятельности, так как увеличение расходов на НИОКР может привести к росту количества патентов в портфеле компании, но не привести к получению прибыли от использования данных патентов. При этом финансовую прибыль компании могут извлечь, развивая, дорабатывая изобретение, запатентованные ранее, таким образом, не обязательно, что именно новые патенты принесут окупаемость инвестиций в текущем периоде.

Кроме того, поскольку модели организации НИОКР в настоящее время претерпевают существенные изменения, в большей степени концентрируясь на «открытых» инновациях и работе с внешними подрядчиками, необходимы новые показатели для оценки соотношения внутренних, внешних, «открытых» инноваций.

Логично полагать, что сегодня, с развитием глобализации и интернационализации деятельности ТНК, большинство компаний вынуждены пересматривать организационные структуры НИОКР, зачастую отдавая предпочтение разделению отделов НИОКР по географическому/децентрализованному принципу. Так, компании выделяют отделы НИОКР как самостоятельные подразделения, работающие с нуждами потребителей местных рынков. Выбор централизованных/децентрализованных структур в целом зависит от ряда показателей – таких как роли сотрудничества с внешними партнерами, частоты слияний и поглощений, в целом стратегий компаний (например, выход на новые рынки либо же обеспечение потребностей клиентов внутри страны).

Внутренняя структура организации НИОКР определяется конкретными потребностями компании и может сильно различаться в разных корпорациях. Как известно, децентрализованные подразделения фокусируются на усовершенствовании существующих продуктов или процессов, вывода их на местные рынки, в то время как централизованные лаборатории нацелены на разработки новых патентоспособных технологий и продуктов.

Однако стоит заметить, что с расширением глобальных центров разработок и научно-исследовательских лабораторий по всему миру местные филиалы наращивают свое влияние и в этой сфере. Так, в компании IBM, в которой действует 12 (по состоянию на 2013 г.) глобальных исследовательских лабораторий, приблизительно 30% патентов были получены изобретателями за пределами США, что на 8% больше по сравнению с 2010 годом.[21]. Научно-исследовательские центры Ай-Би-Эм (IBM) в Германии, Японии, Канаде, Великобритании и Израиле показали особенно высокие результаты.

Несмотря на повышающееся распространение децентрализованных структур, сегодня компании также выделяют самостоятельные централизованные отделы развития новых возможностей[22], что вызвано необходимостью защиты стратегически важных прорывных инноваций[23]. Эти отделы централизованно управляют разработкой новых технологий, находящихся в критической фазе инкубации. Изначально каждая новая коммерческая возможность развивается в одном из продуктовых/географических подразделений НИОКР, которые участвуют в развитии инновационных идей и предоставляют доступ к ресурсам подразделения, а затем передают разработки в централизованный отдел.

С ростом зависимости компаний от внешних поставщиков инноваций, корпорации начали применять новые подходы в организации НИОКР, все более фокусируясь на поисках специалистов за пределами собственных компаний. Именно поэтому в 2009 г. компания Файзер (Pfizer) огласила введение новой структуры (за ней последовали Джонсон Энд Джонсон (Johnson&Johnson) и Мерк (Merck)), которая была нацелена на работу с внешними подрядчиками путем создания Центров инноваций.

Новая структура представляла собой сетевую организационную модель с сильными внешними связями. В этой модели компания принимает на себя управление стратегическими направлениями, но для выполнения проектов полагается на квалифицированных третьих лиц, например, организации клинических исследований, при этом сохраняя стратегический контроль над портфелем НИОКР и избегая утечки интеллектуальной собственности[24].

Описанные выше элементы инновационной сети безусловно важны. Однако так как НИОКР является самой интеллектуальной сферой деятельности, стоит уделять особое внимание человеческому капиталу, а именно профессиональным научно-исследовательским и техническим кадрам.

Компании осознают, что им необходимо постоянно поддерживать уровень профессиональной квалификации и развивать творческую активность специалистов, применять эффективные подходы в областях поиска, отбора, найма и управления сотрудниками, а также способствовать их развитию, в том числе предоставляя доступ к корпоративным программам обучения.

Так как сейчас команды, занятые в процессах изобретения, тестирования, разработки и производства, разбросаны по всему миру, важную роль играет человеческий фактор – как индивидуальные исследователи, так и управляющие научно-исследовательской деятельностью, и менеджеры групп.

В многонациональной корпорации менеджерам НИОКР необходимо распределять задачи, контролировать и мотивировать людей разного культурного и этнического происхождения и способствовать их развитию, так как идеи, созданные индивидуальными исследователями, – основа любой инновационной деятельности.

Говоря о менеджерах, управляющих НИОКР, как правило, подразумевают руководство высшего уровня. Однако недавнее исследование консалтинговой компании СтретеджиЭнд (Strategy&) указывает на неожиданный источник стимулирования потенциального роста производительности НИОКР, а именно – менеджеров среднего звена научно-исследовательских отделов[25]. Менеджеры такого уровня могут распознать и предоставить возможность развития потенциала исследователей, устанавливать процессы сотрудничества с самыми многообещающими внешними источниками инноваций и помогать воплощать идеи в жизнь.

В отчете компании Forrester о подборе персонала для развития «устойчивых» инноваций предлагается забыть о больших научно-исследовательских командах. Управление инновационной деятельностью требует участия руководства верхнего уровня, которое устанавливает стратегию и способствует созданию инновационной культуры, но текущие инициативы должны обрабатываться небольшими проектными группами[26].

Важную роль в поиске и привлечении новых кадров играет сотрудничество с академическим сектором, так как университеты – основной поставщик высококвалифицированных кадров для корпораций. Именно поэтому многие крупнейшие компании поддерживают образовательные программы и развитие предпринимательства в университетах как в США, так и по всему миру, привлекая студентов и выпускников к дальнейшей работе в компании.

Согласно исследованию компании Блумберг (Bloomberg) плата за обучение в университетах США в среднем повысилась на 1120% за период 1978-2012 гг.[27]. Необходимо помнить, что высококвалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный и постоянный источник конкурентных преимуществ в условиях конкуренции и сокращения доступа к профессиональным кадрам[28]. Для доступа в будущем к специалистам необходимого уровня квалификации компаниям нужно уже сейчас активно участвовать в образовательных процессах и предоставить возможность обучения потенциальным кандидатам.

Рабочая сила, которая будет стимулировать развитие экономики США в XXI веке, должна не только обладать всеми необходимыми базовыми знаниями, но и уметь подстраиваться под корпоративную среду предприятий, например, обладать способностью мыслить критически, решать сложные задачи, работать совместно с другими участниками в команде, обладать необходимыми коммуникационными навыками и умением обучаться (в том числе самостоятельно)[29].

В настоящее время компании ориентируются на выборе специалистов, имеющих навыки не в одной, а в нескольких областях. Обладая междисциплинарными знаниями, специалисты могут применять их в других смежных областях, и в случае возникновения невостребованности их специальности – найти работу в другой отрасли.

Компания Ай-Би-Эм (IBM) была одной из первых, которая изменила свое направление от качественного глубокого обучения специалистов в какой-либо узкой области к созданию нового типа профессионалов XXI века, обладающих так называемыми «T-образными навыками»[30].

Согласно идее Ай-Би-Эм (IBM) «Т-образные специалисты», будь они ИТ-специалистами, работниками сферы бизнеса или государственными служащими, должны обладать знаниями в нескольких дисциплинах. При этом, тщательно освоив свою основную специальность, они должны уметь дорабатывать и улучшать привычные для промышленности подходы и методы, опираясь на имеющийся опыт, накопленную базу знаний и умений (вертикальная ось буквы T), а также разбираться в смежных дисциплинах (горизонтальная ось буквы T), владеть умением разработки принципиально новых технологий, используя знания из смежных областей.

Безусловно, технологические компании в наибольшей степени заинтересованы в образовании будущего поколения и принимают в этом активное участие, так как на смену одной технологии приходит другая и эти процессы развиваются стремительными темпами. В рамках программы помощи научным сообществам такие корпорации как Майкрософт (Microsoft), Интел (Intel), Ай-Би-Эм (IBM) оказывают экономическую поддержку студентам, позволяя им сосредоточиться на исследованиях и иметь возможность в дальнейшем начать карьеру в компаниях.

Существует множество американских корпораций, спонсирующих образовательные программы в американских университетах, среди них – Дюпон (DuPont), Доу (Dow), ТриЭм (3M), Ю-Ти-Си (UTC), Боинг (Boeing), ЭксонМобил (ExxonMobil), Дженерал Электрик (General Electric). Многие из них уделяют особое внимание обучению в области науки, техники, инженерного дела и математики, а также активно поддерживают образование женщин и меньшинств.

Главной формой финансовой поддержки высшего образования в США компании ЭксонМобил (ExxonMobil) являются долевые субсидии, финансирование на которые выделяют как сама компания, так и ее сотрудники (например, организация обязуется втрое увеличивать сумму пожертвований своих сотрудников, то есть доли в финансировании составляют 3:1). В 2013 г. компания предоставила более 28,2 млн. долл. по этой программе в 873 колледжах и университетах, включающих Фонд объединенного афроамериканского колледжа, Латиноамериканский стипендиальный фонд и Фонд американо-индийского колледжа.

Изначально концепция долевых дотаций была разработана Фондом компании Дженерал Электрик (General Electric) в рамках корпоративной программы еще в 1954 г., и корпорация до настоящего времени предоставляет гранты по этой программе.

Хотя развитие образования относится в большей степени к задачам государства, корпоративный сектор играет заметную роль в этих сферах. Обученная рабочая сила – основа экономики знаний, и компании активно участвуют в поддержании уровня образования в стране, особенно учитывая рост развивающихся экономик в данных областях. В 2011 г. страны БРИК в своих университетах присвоили более 7,3 млн. научных степеней, по сравнению с 8,5 млн. в странах ОЭСР. Согласно данным Статистического ежегодника Китая 2012 г. университеты Китая выпустили более 27 тыс. докторов в области науки и техники в 2011 г[31]. В США этот показатель составил 24,8 тыс. за тот же период[32].

Таким образом, для оптимизации научно-исследовательской деятельности необходимо выбирать инновационную стратегию, которая будет соответствовать корпоративной стратегии и целям компании, учитывать требования клиентов, принимать во внимание развитие новых рынков и влияние конкурентов.

Управление портфелями разработок и выбор направлений исследований должны исходить из оценки окупаемости как в краткосрочных, так и долгосрочных перспективах.

Подходы к выбору организационной структуры (централизованной /децентрализованной) должны быть сформированы исходя из типов проводимых исследований, степени слияния, поглощения, развития международной сети подразделений НИОКР. Оптимизация подотчетности, исключение дублирования функционала отделов, сокращение бюрократических операций, отказ от многоуровневых организационных структур, а также установление межфункционального сотрудничества внутри отделов компании (отделов маркетинга, продаж, обслуживания и производства и НИОКР) будет способствовать достижению максимальных результатов от проводимых исследований и разработок и сократит время выхода продуктов на рынки.

Применение систем оценки и мониторинга каждой стадии проекта, окупаемости инвестиций помогут фокусироваться на исследованиях и разработках с высокой вероятностью инновационного успеха. В свою очередь, выделение отделов развития нового бизнеса и новых возможностей сохранит развитие стратегически важных разработок, направленных на долгосрочную перспективу.

Привлечение к процессам исследований и разработок кадров из академического сообщества, поддержка образования в университетах, использование специалистов из смежных областей исследований в работе над проектами и эффективное управление научно-техническим персоналом является одним из залогов успеха компаний.

2. Роль внешних инноваций и сотрудничества американских корпораций с другими участниками инновационной системы в процессе научно-исследовательской деятельности

В современном мире корпорации не могут полагаться только на свои внутренние ресурсы для поддержания конкурентоспособности продукции на мировых рынках с точки зрения качества, стоимости и скорости выхода на рынок. Привлечение к научно-исследовательской деятельности и разработкам внешних поставщиков и партнеров, а также проведение совместных НИОКР, способствует повышению инновационного потенциала компании и эффективности НИОКР, развитию новых продуктов и услуг, а также снижению финансовых рисков.

Крупные корпорации, занятые в таких отраслей, как информационные технологии, фармацевтика, химическая, авиационная промышленности, энергетика, активно сотрудничают с поставщиками, клиентами, академическим сектором, научно-исследовательскими институтами, старт-апами, и даже конкурентами с целью развития новых технологий.

Не смотря на то, что сотрудничество с третьими сторонами влечет за собой определенные риски (в частности, утечку информации и потерю конкурентных преимуществ), все большее число компаний осознают, что для осуществления деятельности на современных глобальных рынках, необходимо применять новые подходы к производству инноваций и использовать новые модели сотрудничества.

Если традиционно компании стремились сохранить свои основные компетенции путем проведения разработок внутри компании, то сейчас они обращаются к открытым и совместным инновациям, которые могут предложить более быстрые и менее рискованные пути диверсификации портфелей исследований и разработок. Баланс между внутренними и внешними источниками НИОКР и инновациями смещается быстрыми темпами в сторону последних.

Обращаясь к внешним поставщикам инноваций, компания может либо отправлять на аутсорсинг научно-техническую функцию (заказные разработки), либо участвовать в совместных НИОКР, посредством установления партнерств и союзов, в том числе в области «открытой науки»[33].

В случае зрелости рынка технологий и легкого доступа к определённому региону, компании могут самостоятельно найти подрядчика и установить с ним отношения. Однако если технологии только начали развиваться, и на региональный рынок не просто выйти, компании могут применять коалиционный подход и совместно с другими участниками корпоративного, академического секторов заключать соглашения с интересующими компаниями.

Наиболее зависимой от внешних партнеров в области развития инновационных продуктов является отрасль фармацевтики. Слияния, поглощения и все повышающиеся расходы на НИОКР не смогли компенсировать замедление инновационного развития. Многие компании начали экспериментировать с новыми моделями организации НИОКР, привлекая широкий спектр внешних партнеров и формируя новые модели сотрудничества

За последнее десятилетие 60% инновационных низкомолекулярных препаратов и 82% инновационных биологических были созданы за пределами крупных фармацевтических организаций[34].

Например, в течение только 2014 г. компания Файзер (Pfizer) заключила более 35 партнерских соглашений, в том числе о приобретении новых компаний, установлении сотрудничества с исследовательскими и биотехнологическими организациями, с корпоративными фармацевтическими лидерами, в частности с американской компанией Мерк (Merck), а также о частно-государственном партнерстве и сотрудничестве с академическим сектором[35].

Сотрудничество формируется не только с американскими компаниями, но и зарубежными. Так, Файзер (Pfizer) и британская транснациональная корпорация ГлаксоСмитКляйн (GlaxoSmithKline) объединили активы (15% – доля Файзер, 85% – доля ГлаксоСмитКляйн) и создали компанию ВиAйАйВи Хелскэар (ViiV Healthcare), деятельность которой направлена на разработку новых лекарственных средств для борьбы с ВИЧ[36].

Компания Эли Лилли (Eli Lilly) приобрела биофармацевтическую компанию АймКлон (ImClone) в качестве поставщика новых инноваций, которая позже стала самостоятельной единицей в Эли Лилли (Eli Lilly)[37].

Также, все чаще обращаясь к поискам специалистов за пределами корпорации, компании Большой Фармы[38] ввели новые организационные единицы, которые направлены на работу с внешними подрядчиками, так называемые Центры инноваций. Эти центры занимаются поиском и наймом научно-технических специалистов и характеризуются высокой степенью научной и предпринимательской свободы.

По словам Брайана Дэли, главы управления партнерствами в области международных лицензионных соглашений и развития бизнеса компании Мерк (Merck), сотрудничество играет важную роль на пути достижения успеха современных фармацевтических компаний, и это хорошо понимают в Мерк (Merck), где приблизительно 60% дохода компании поступает от продуктов и патентов, разработанных в партнерствах, которых на данный момент у компании более 50[39]. Главная задача состоит в том, чтобы поддерживать жизнеспособность партнерств посредством эффективного управления, установления оптимальных коммуникационных механизмов и выявления ожидания сторон на начальных этапах.

Развитие НИОКР и инноваций остается важным элементом успеха и для компаний автомобильного сектора, поскольку они стремятся привлекать новых покупателей, развивая системы экономии топлива, внедрения электроники и расширение продуктовых линеек.

В автомобильном секторе компании создают большое количество инноваций в сотрудничестве с поставщиками и потребителями, адаптируют продукты под разные региональные рынки и предоставляют гарантии того, что эти продукты обладают преимуществами с точки зрения цены и качества.

Отрасль информационно-коммуникационных технологий также сильно зависима от внешних идей, приходящих как со стороны конечных пользователей, так и компаний-партнеров.

Стратегия корпорации Интел (Intel) отличается от стратегий других компаний – производителей полупроводников. Так, Интел (Intel) использует внешних подрядчиков для проведения фундаментальных исследований, а затем дорабатывает и адаптирует полученные результаты для оперативного вывода продукции на рынок. Поскольку технологии текущего поколения быстро устаревают, и продуктовые циклы разработки продуктов и услуг сокращаются, сотрудничество с партнерами играет значимую роль для реализации радикально новых подходов. При этом среди внешних партнеров есть и конкурирующие компании, такие как Лусент (Lucent) и Ай-Би-Эм (IBM). Также для компании характерен высокий уровень приобретения фирм.

Причины смещения фокуса на внешних партнеров достаточно понятны: внутренние отделы компаний не могут обеспечить полноценный и своевременный поток инноваций. Однако во избежание полного сдвига в сторону поиска специалистов и проведения НИОКР за пределами компании, необходимо поддерживать баланс между внутренними и внешними инновациями.

Как правило, компании предпочитают сотрудничать с местными партнерами, так как международное сотрудничество требует огромных финансовых ресурсов (учитывая транзакционные издержки), создания совместной полномасштабной научной инфраструктуры, управления глобальной базой знаний. Тем не менее, более половины мировых транснациональных корпораций сотрудничает с другими ТНК в определенной форме[40].

Существует один универсальный вид партнерских соглашений, распространенный в глобальных масштабах, а именно – сотрудничество с академическими исследователями. Компании все чаще обращаются к университетам для решения фундаментальных проблем и производства наукоемких технологий с целью пополнения их корпоративного портфеля разработок. В условиях глобализации при создании такого рода стратегических партнерств стираются не только культурные различия между корпоративным и академическим секторами, но и национальные границы.

Согласно данным компании Майкрософт (Microsoft) инвестиции в совместные НИОКР с исследовательскими университетами мирового класса повышают количество научных достижений и стимулируют появление на свет большего количества инноваций в области информатики и вычислительной техники. Так, например, деятельность Майкрософт (Microsoft) и Французского национального исследовательского института компьютерных наук и прикладной математики на базе созданного в 2006 г. совместного исследовательского центра доказала успех и плодотворность партнерства за годы совместной работы. В 2014 г. компания продлила обязательства по финансированию исследований, проводимых в этом Центре, до 2017 года[41].

Другая крупнейшая ИТ-корпорация Интел (Intel) выделяет следующие формы взаимодействия с университетами: совместные научно-исследовательские разведывательные проекты в рамках научных сообществ Интел (Intel); совместные спонсированные исследования, направленные на стратегическое развитие технологий компании; программы долгосрочных союзов.

В мае 2012 г. корпорация запустила крупную программу помощи университетам в разных странах, выделяя финансирование в размере более 40 млн. долл. на создания мировой сети университетских исследовательских сообществ в рамках проекта «Институты совместных исследований Интел (Intel)» в течение последующих пяти лет[42].

Фармацевтические компании в течение многих десятилетий практиковали коммерциализацию инноваций, разработанных в академическом секторе. Компании Большой Фармы и университетские ученые считают, что волна нового сотрудничества в области НИОКР позволит ускорить процесс изобретения лекарств и вывода их на рынок[43].

Так, в 2011 г. компания Файзер (Pfizer), разрабатывающая инновационные лекарственные средства, объявила о сотрудничестве с Калифорнийским университетом в Сан-Диего. В рамках программы компания приняла на себя обязательства инвестировать более 50 млн. долл. в течение последующих пяти лет в развитие инновационных методов лечения и пополнение быстро сокращающегося ассортимента разрабатываемых лекарственных средств.

Исследовательские университеты в XXI веке играют важную роль в области решения социальных проблем и поддержании экономического роста. Компании и университеты, работающие в тандеме, становятся мощным двигателем инноваций и экономического роста[44]. Работа с академическим сектором позволяет корпорациям получать доступ к всемирному фонду знаний, человеческим ресурсам и портфелю интеллектуальной собственности.

Американские компании финансируют НИОКР в более чем 500 университетах. К десятке крупнейших относятся Университет Дьюка (входит в «Исследовательский треугольник»[45]), Массачусетский технологический институт, Государственный университет Огайо, университеты Калифорнии в Беркли, Сан-Диего и Сан-Франциско, Стэнфордский университет.

Союзы академии и корпораций могут принимать различные формы в зависимости от отраслей промышленности, типов исследовательских проектов и коммерческих потребностей заинтересованных сторон. Так, они включают спонсируемые/заказные исследования (при которых результаты исследований и интеллектуальной собственности принадлежит заказчику-корпорации), лицензирование и консультационные соглашения, стратегические союзы, нацеленные на развитие инноваций следующего поколения (создание совместных лабораторий и консорциумов с привлечением разного рода участников, в том числе и государственного сектора) и сотрудничество в области «открытых» исследований.

Безусловно, ведущая роль в финансировании НИОКР в университетах принадлежит правительству. С середины XX века федеральное правительство финансировало большинство университетских исследований. В конце 1960-х доля финансирования со стороны государственного сектора составляла 73%, постепенно сокращаясь в последующие десятилетия. Однако и сейчас она составляет около 50%, а на совместное финансирование федерального правительства, штатов и местных органов власти приходится около 62,5% (по данным за 2012 г.). Между тем доля поддержки со стороны промышленности составляет около 5-7% сегодня, не значительно увеличившись с 3% в 1960 г. [46].

Однако роль компаний в академических изобретениях нельзя недооценивать. В исследовании, проведенном Университетом Калифорнии в Беркли на основании изучения статистических данных и записей, было выявлено, что именно при финансовой поддержке промышленности создается больше патентов и лицензий[47]. Также было доказано, что результаты исследований, спонсируемых промышленностью, наиболее часто цитируются. Каждое изобретение, созданное благодаря инвестициям корпоративного сектора, принесло в среднем 12,8 так называемых «передовых цитат», по сравнению с показателем 5,6 федерально спонсируемых изобретений. Таким образом, инвестиции частного сектора производят на свет больше передовых исследований, хотя финансирование академического сектора со стороны промышленности в десятки раз меньше, чем государственная поддержка НИОКР.

Сами компании тоже участвуют в совместных исследованиях с государственными учреждениями, в частности с Национальным научным фондом по Программе научных центров совместных исследований промышленности и университетов[48]. В рамках этого проекта развиваются долгосрочные стратегические отношения академии и федерального правительства. Национальный научный фонд предоставляет небольшие инвестиции на создание центров НИОКР, которые также финансово поддерживают участники центров со стороны промышленности в соотношении 1 к 8 (на каждый доллар правительства приходится 8 долларов частного сектора).

Программа в настоящее время поддерживает 67 центров в 42 штатах США и четырех иностранных государствах (Бельгия, Германия, Россия и Индия), насчитывая более 3000 исследователей. В 2013 г. центры разместили более 1400 публикаций и создали полдюжины спин-офф компаний[49].

Сотрудничество государственного и частного секторов приобретает особое значение в процессе передачи результатов исследований для дальнейшей коммерциализации. Правительство стимулирует схемы развития сотрудничества с бизнесом и вывода на рынок изобретений, созданных при участии государственного финансирования.

Этому процессу также способствует развитие новых стратегий государства и университетов по отношению к защите интеллектуальной собственности и открытому совместному доступу к данным.

Росту использования открытой, доступной научным сообществам и общественности, информации способствовало развитие ИКТ, новых инфраструктур хранения данных и широкомасштабная компьютеризация, которые изменили способы проведения научных исследований и распространения научных результатов, теперь доступных бесплатно или за небольшую стоимость ученым, исследователям и общественности. ИКТ позволяет агрегировать большие базы данных, которые могут быть основой множества научных экспериментов и исследований в смежных или даже полностью отличных областях.

Данные процессы привели к расширению сетей сотрудничества между участниками инновационной среды. Увеличенные доступ к научно-исследовательским результатам способствует созданию более эффективной научной системы и снижает степень дублирования исследований, затрат на создание, передачу и повторное использование данных, таким образом позволяя одним и тем же данным генерировать большее количество исследований и стимулировать развитие инновационных продуктов и услуг.

Сотрудничество в области открытых инноваций уже породило множество партнерств академического сектора, промышленности, правительственных учреждений и других исследовательских организаций. Такие консорциумы имеют мощный потенциал, и направляют совместные усилия на решения главных проблем в области фармацевтики, обеспечения здравоохранения, информационной безопасности, развития новых систем авиации, химической промышленности и альтернативных источников энергии.

Например, в области информационных технологий действует консорциум компаний Майкрософт (Microsoft) и Интел (Intel), которые участвуют в совместных разработках с учеными Университета Иллинойса и Университета Калифорнии в Беркли на базе Универсальных научно-исследовательских центров параллельных вычислений[50].

Компания Джонсон Энд Джонсон (Johnson&Johnson) заключила соглашение с Университетом Йеля, в рамках которого предоставила университету широкий доступ к данным о клинических испытаниях компании[51].

Однако проведение совместных НИОКР представляет значительный вызов для ИТ-структур компаний, и компании вынуждены выстраивать ИТ-политику в соответствии с новыми реалиями, разрабатывая новые платформы, инфраструктуру для обработки, обмена, хранения и защиты данных[52].

Применение современных технологий позволяет привлекать клиентов к процессам отбора идей и совместным разработкам. В частности, использование технологий анализа «больших данных» и облачные технологии помогают компаниям получать, обрабатывать новые идеи, выработанные как внутри компании, так и приходящие извне, что особенно важно при работе с большими рассредоточенными командами.

В связи с быстрым развитием ИТ-услуг и распространением электронной информации возросла потребность в обеспечении безопасности данных, защите прав различных сторон, участвующих в инновационных процессах.

Традиционный подход к обеспечению кибер-безопасности предполагает создание цифровой среды внутри организации, которая предотвращает всякого рода интервенции извне и ограничивает потоки информации и обмен данными. Однако современная инновационная среда предполагает наличие открытого цифрового пространства и свободных потоков информации.

Открытая цифровая среда в большей степени подвержена кибер-преступности, направленной на подрыв экономических или социальных интересов организации, включая потерю конкурентных преимуществ, урон репутации, финансовые убытки, связанные с раскрытием конфиденциальной информации и др.[53].

Подводя итог, стоит отметить, что для создания эффективно действующих партнерств сторонам необходимо оговаривать правила работы и совместно участвовать в процессах управления интеллектуальной собственностью (если точнее – понимать, доступ к каким данным можно предоставить партнерам); установлении новых процедур отбора, обработки, разработки НИОКР; архивации данных (создание баз данных для дальнейшего использования); установлении безопасного доступа и обмена данными; обеспечении глобальной поддержки исследователей и разработчиков и управления глобальной базой знаний.

Когда компания работает с множеством внешних подрядчиков, партнерские сети чрезвычайно сложны, и включают самых разных участников. Часто сотрудничество одного заказчика (допустим, совместный проект с университетом) может накладываться на работу университета с его конкурентами, в том числе над схожими проектами. Поэтому при установлении сотрудничества и разделении научных результатов в дальнейшем необходимо учитывать влияние (например, в области финансирования) каждой стороны в развитии проекта.

Таким образом, компании имеют возможность повысить свой научно-технический потенциал и сохранить позиции в глобальной конкурентной инновационной среде посредством расширения взаимодействия с разными участниками инновационной среды, привлечения к участию академических исследователей, развития старт-апы, разработки новых систем защиты информации и стимулирования развитие открытой науки.

***

Рассмотрев примеры крупнейших американских корпораций – лидеров в своих сегментах, автором были выделены основные движущие силы развития научно-исследовательской деятельности. Для анализа процессов производства инноваций корпоративного сектора необходимо применять комплексный подход и рассматривать научно-техническую деятельность внутри организации совместно с отношениями с внешними партнерами.

Внутренние компоненты инновационной системы, которые оказывают влияние на процессы производства НИОКР, включают финансирование, процессы и структуры, стратегии, кадровый потенциал, оценку эффективности инновационной деятельности.

К внешним стимуляторам проведения НИОКР относятся процессы развития глобализации, появление новых рынков, повышение международной конкуренции, а также расширение сетей сотрудничества с различными участниками инновационной системы, включая частный, корпоративный и академический секторы.

Учитывая развитие инновационного потенциала экономик мира, США могут сохранять свои лидирующие позиции посредством создания новых операционных моделей внутренней организации НИОКР и механизмов сотрудничества с партнерами.

Инвестирование в НИОКР – критически важное условие успешного развития продуктов и услуг компании, но оно не является самодостаточным. Научно-исследовательские проекты содержат большое количество активностей, которые влияют на процессы производства инноваций.

Безусловно, развитие информационных технологий способствовало расширению деятельности компаний в международном масштабе. Сегодня научно-техническая информация по праву является одним из основных ресурсов компаний, и поэтому наличие работоспособных моделей распределения и обработки информации на разных уровнях и среди всех подразделений будет способствовать созданию в компании инновационной культуры.

В идеале развитие инноваций должно приводить к повышению финансовых показателей успешности организации, в том числе стимулировать рост объема продаж, валовой прибыли и рыночной капитализации, однако зачастую из-за неэффективного управления научно-исследовательским предприятием многообещающие инновации так и не поступают на рынок.

Корпорации сталкиваются с существенными проблемами, начиная от правильного управления ресурсами и кадрами, заканчивая измерением параметров инновационной деятельности.

Компании, которые осознают долгосрочную перспективу инноваций, но в то же время способствуют продвижению краткосрочных проектов в соответствии с требованиями рынка, поддерживают баланс между существующими разработками и развитием новых сегментов инновационного бизнеса, а также применяют эффективные методы оценки инновационной деятельности, активно сотрудничают с различными участниками инновационной среды, смогут достичь наилучших результатов.

Рассмотренные в статье положения могут быть применены как бизнес-сообществом для анализа процессов проведения НИОКР в корпоративном секторе, так и академическими исследователями для изучения роли НИОКР американских компаний в общем процессе производства инноваций лидирующей страны в данной сфере, и понимания того, какие факторы необходимо учитывать, прогнозируя развитие науки в современном глобальном конкурентном мире.


Литература

[1] OECD Science, Technology and Industry Outlook 2014. P. 57.

[2] Science and Engineering Indicators 2014.Part 4.http://www.nsf.gov/statistics/seind14/index.cfm/chapter-4/c4h.htm

[3] Ibid. Appendix table 4-26.

[4]2014 Global R&D Funding Forecast. http://www.battelle.org/docs/tpp/2014_global_rd_funding_forecast.pdf P. 12.

[5] World investment report 2013. http://unctad.org/8B7EFB16-7A63-4047-950A-5FFFF3903D71/FinalDownload/DownloadId-BFF0A37E66FBF9486962999BDC6AFF96/8B7EFB16-7A63-4047-950A-5FFFF3903D71/en/publicationslibrary/wir2013_en.pdf P. 8.

[6] 2014 Global R&D Funding Forecast – Battelle. http://www.battelle.org/docs/tpp/2014_global_rd_funding_forecast.pdf P. 5.

[7] 2014 Global R&D Funding Forecast – Battelle. http://www.battelle.org/docs/tpp/2014_global_rd_funding_forecast.pdf P. 3.

[8] The 2014 Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success. http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Proven-Paths-to-Innovation-Success.pdf P. 9.

[9] The 2011 Global Innovation 1000 Study: Why culture is key. http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Global-Innovation-1000-2011-Culture-Key.pdf P. 3.

[10] The 2014 Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success. http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Proven-Paths-to-Innovation-Success.pdf P. 4.

[11]The Future of Pharmaceutical Innovation. Tackling the R&D Productivity Gap.2011, Accenture.http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-The-Future-of-Pharmaceutical-Innovation-Tackling-the-RD-Productivity-Gap-ONLINE.pdf P. 3.

[12] The 2011 Global Innovation 1000 Study: Why culture is key http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Global-Innovation-1000-2011-Culture-Key.pdf P. 14

[13] The 2005 Global Innovation 1000 Study: Money isn’t everything. – P.10. http://www.strategy-business.com/media/file/sb41_05406.pdf

[14] The 2013 Global Innovation 1000: Navigating the Digital. Future.http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_2013-Global-Innovation-1000-Study-Navigating-the-Digital-Future.pdf. P. 2.

[15] The 2011 Global Innovation 1000 Study: Why culture is key. http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Global-Innovation-1000-2011-Culture-Key.pdf P. 9.

[16] The 2014 Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success. http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Proven-Paths-to-Innovation-Success.pdf P. 7.

[17] Metrics to Evaluate R&D Groups, MIT, Sloan School of Management. http://www.mit.edu/~hauser/Pages/qm.pdf P. 3.

[18] Lawrence Schwartz, Roger Miller, Daniel Plummer, Alan R. Fusfeld. Measuring the Effectiveness of R&D. P. 29.

[19] Measuring Innovation 2009. The need for Action. The Boston Consulting Group. http://www.brightidea.com/InnovationManagement/BCG_2009_measuring_innovation.pdf P. 10.

[20] Innovation 2010. A Return to Prominence - and the Emergence of a New World Order. http://www.bcg.ru/documents/file42620.pdf P.10.

[21] http://www.bloomberg.com/news/2013-01-10/ibm-granted-most-u-s-patents-for-20th-straight-year.html

[22] New/Emerging Business Organization

[23] Centralization or decentralization of innovation management: what Google, 3M, IBM and P&G teach us Excerpt from: Wentz RC (2012) The Innovation Machine, Create Space, http://die-innovationsmaschine.de/EN/?p=194

[24]The Future of Pharmaceutical Innovation. Tackling the R&D Productivity Gap. 2011, Accenture. http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-The-Future-of-Pharmaceutical-Innovation-Tackling-the-RD-Productivity-Gap-ONLINE.pdf P. 4.

[25] The Missing Link in Pharmaceutical R&D Scientific Leaders Are Essential to Success. Booz&Co.
http://www.strategyand.pwc.com/media/file/The_Missing_Link.pdf P.1.

[26] Staffing For Sustained Innovation — Forget Large R&D Teams. Forrester Research. http://www.forrester.com

[27] http://www.bloomberg.com/news/2012-08-15/cost-of-college-degree-in-u-s-soars-12-fold-chart-of-the-day.html

[28] Understanding & Developing the Pathways for Beneficial University-Industry Engagement.Partnership Continuum.University-Industry Demonstration Partnership. URL: http://sites.nationalacademies.org/pga/cs/groups/pgasite/documents/webpage/pga_069334.pdf

[29] Promoting Effective Dialogue Between Business and Education Around the Need for Deeper Learning, © 2013 Business-Higher Education Forum. BHEF’S INQUIRY INTO DEEPER LEARNING. http://www.bhef.com/sites/g/files/g829556/f/201303/report_2013_promoting_effective_dialogue.pdf

[30] IBM’s Role in Creating the Workforce of the Future. Beyond IT, September 2009. http://www-05.ibm.com/de/ibm/engagement/university_relations/pdf/Beyond_IT_report_IBM_Workforce_of_the_Future.pdf

[31] China Statistical Yearbook 2012. http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2012/indexeh.htm

[32] OECD Science, Technology and Industry Outlook 2014. P. 40.

[33] Открытая наука предоставляет общественности доступ к результатам НИОКР.

[34] The Future of Pharmaceutical Innovation. Tackling the R&D Productivity Gap.2011, Accenture.http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-The-Future-of-Pharmaceutical-Innovation-Tackling-the-RD-Productivity-Gap-ONLINE.pdf P. 3.

[35] http://www.pfizer.com/partnering/partnership_highlights

[36] http://www.viivhealthcare.com/media/press-releases/2009/april/glaxosmithkline-and-pfizer-announce-innovative-agreement-to-create-a-new-world-leading-specialist-hiv-company.aspx

[37] http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=ancTKNA.IbwA

[38] Крупнейшие транснациональные компании фармацевтической отрасли.

[39] http://www.merck.com/licensing/partnership_success/alliances.html

[40] 2014 Global R&D Funding Forecast. http://www.battelle.org/docs/tpp/2014_global_rd_funding_forecast.pdf P. 33.

[41] http://research.microsoft.com/en-us/collaboration/institutes/

[42] http://newsroom.intel.com/community/intel_newsroom/blog/2012/05/24/intel-invests-more-than-40-million-in-worldwide-network-of-university-research-centers-to-drive-innovation

[43] http://www.pbs.org/newshour/rundown/academia-and-big-pharma-partner-to-put-new-drugs-on-the-market/

[44] Making Industry-University partnerships work. Lessons from successful collaborations. © 2012 Science|BusinessInnovati on Board AISBL. P. 3. URL: http://www.sciencebusiness.net/assets/94fe6d15-5432-4cf9-a656-633248e63541.pdf

[45] «Исследовательский треугольник» – область в Пьемонте штата Северная Каролина (США), в которую входят Университет штата Северная Каролина, Университет Дьюка, Университет Северной Каролины в Чапел Хилл и города Роли, Дарем, Кэри и Чапел Хилл. Такое название применятся с 1950-х гг., с создания парка «Исследовательский треугольник», в котором расположились высокотехнические компании и промышленные предприятия.

[46] University Science & Engineering R&D Funding By Source, 1990-2012. National Science Foundation, Higher Education R&D survey data series. URL: http://www.nsf.gov/statistics/herd.

[47] Corporate-funded academic inventions spur increased innovation, analysis says. By , Media Relations, March 19, 2014. http://newscenter.berkeley.edu/2014/03/19/industry-academic-inventions-spur-innovation

[48] The Industry/University Cooperative Research Center (I/UCRC). http://www.ncsu.edu/iucrc/SupplementalResearch.htm

[49] Funding as fulcrum, NSF’s Industry and University Cooperative Research program pays big dividends for science and engineering, May 19, 2014. http://www.nsf.gov/discoveries/disc_summ.jsp?cntn_id=131407&org=CISE

[50] http://www.microsoft.com/en-us/news/press/2008/mar08/03-18upcrcpr.aspx

[51] http://medicine.yale.edu/core/projects/yodap/index.aspx

[52] Gartner Research: R&D Collaboration Models to Drive Manufacturer Innovation Require IT Alignment 12 July 2012. Michael Shanler.

[53] OECD Science, Technology and Industry Outlook 2014. P. 61.



Назад
Наш партнёр:
Copyright © 2006-2015 интернет-издание 'Россия-Америка в XXI веке'. Все права защищены.